Internet & TIC: atelier de prospective

I - Présentation du marché et chiffres clés :

Le marché audiovisuel français subit aujourd’hui d’importantes mutations, dans les usages comme dans les contenus, en raison de la démultiplication croissante des canaux de diffusion.
Touchant la répartition des parts de marché, les audiences des chaînes traditionnelles s’érodent et se fragmentent, au profit de la TNT et des « autres chaînes » comme nous le voyons ci-dessous :

Mais plusieurs vecteurs de croissance viennent également bouleverser le décor audiovisuel français au détriment des axes de développement que nous connaissons habituellement.

1. Les nouvelles attentes du téléspectateur :

Face à l’offre de contenu potentiellement infini qui lui est offert et la multiplication des écrans (TV, ordinateur, Mobile …), le téléspectateur découvre et engendre de nouveaux usages. Il prend alors le contrôle de sa consommation, l’individualisant et la personnalisant chaque jour un peu plus.
Parallèlement aux usages, le vocabulaire évolue :
- multitasking,
- time shifting,
- nomadisme,
- délinéarisation,
- globalisation,
- TV 2.0…
La télévision entre dans l’ère du ATAWAD : AnyTime, AnyWhere, AnyDevice

2. L’évolution des terminaux :

Les contenus audiovisuels s’affranchissent de la télévision et investissent une diversité de terminaux : mobile, ordinateur… Mais l’enjeu tient également dans l’interphase de ces supports car ils sont à l’origine d’une modification profonde de la consommation. Ainsi, outre le risque que représente l’arrivée sur le marché de nouveaux diffuseurs de contenu tel que les opérateurs de télécommunications, l’arrivée des téléviseurs connectés est alors une véritable menace pour le média traditionnel.

3. Evolution du modèle de la télévision :

Les télévisions traditionnelles sont donc obligées de se réinventer et de développer de nouvelles offres.

4. L’offre délinéarisée :

CATCH-UP
- Mai 2007 : TF1 Vision en complémentarité de la VoD.
- Avril 2009 : refonte de TF1.fr (plateforme principale pour la catch-up TV.
- Service basé sur la technologie Wat.
- Financement basé sur la publicité (parrainage et coupures).
- 50% de la grille antenne (60h de programmes).
- Emissions de flux, et quelques programmes de stock.
- Juillet 2009 : TF1 Player pour iPhone et prochainement sur Google Android
3,99€/an.
- Novembre 2009 : MyTF1 sur la Bbox de Bouygues Telecom (prochainement sur les box des autres FAI).

VOD
- 2005 : lancement de tf1vision.com.
- Catalogue : 6500 vidéos (séries US et françaises, films, téléfilms, animation, documentaires…).
- Reprise sur la plupart des FAI : Free,Alice, SFR, Numericable et Bbox.
- Présence sur le mobile :
Développement d’une application pour iPhone,
Partenariat avec Sony Ericsson, Archos et Apple.

Offre VOD :

CATCH-UP
- Juillet 2007 : exclusivité à Orange.
- Programmes diffusés entre 18h et 24h (sauf cinéma, du sport et de l’information).
Période de validité :
- 7 jours pour le flux.
- Entre 7 et 30 jours pour le stock.
Janvier 2010 : évolution du service Rewind TV en 24/24 TV.
Accessible sur :
- 24/24 TV (Livebox et orange.fr).
- Orange World (partenariat Orange non reconduit en 2010).
- Lancement courant 2010 d’une plate-forme commune à toutes les chaînes du groupe.

VOD
- 2008 : lancement de francetvod.fr.
Programmes productions propres (stock et flux) + 70 films.
- Offre groupée à tarif dégressif (1, 2, n épisodes…).

Offre VOD :

CATCH-UP
- Mars 2008: lancement de M6 Replay.
- disponibilité 7 à 15 jours après la 1ère diffusion.
- Technologie : streaming vidéo.
- Financement : publicité (parrainage, écrans).
- Programmes entre 18h et 24h (sauf cinéma et sport) + flux de day-time et des émissions jeunesse (130 programmes).
- Janvier 2009 : arrivée dans le bouquet TV et portail mobile Orange.
- Août 2009 : arrivée sur la neufbox de SFR.
- Décembre 2009 : arrivée sur Canalsat, lancement de W9 Replay.

VOD
- Octobre 2009 : lancement de M6 VOD.FR, en partenariat avec Video Futur
2000 films + séries TV (NCIS, Kaamelott, Bones…).
- Décembre 2009 : arrivée sur la neufbox de SFR.

Offre VOD

II – le PAF en 2020 : 3 scenarii possibles

Que ce soit par la multiplication des chaînes, par la généralisation des programmes à la demande, ou par la convergence TV/Internet/mobile, le modèle de consommation de la télévision, en France, est en train de radicalement changer.
L’IDATE a mené une réflexion sur l’avenir de la télévision dont nous nous sommes inspirés pour établir ces scenarii.

1. Broadcast As Usual

- Internet ne cannibalise pas les audiences TV traditionnelles.
- La TMP n’a pas les retombées escomptées.
- Les nouveaux modes de diffusion (VoD, catch-up, streaming, 3G) sont complémentaires et additionnels.

CONTEXTE:
Déploiement limité du très haut-débit fixe et mobile
Internet n’a pas muté vers un outil de divertissement
Echec des téléviseurs connectés et du croisement web/télévision

CONSEQUENCE SUR LE PAF :
• Les services Web vidéo n’ont pas accès au contenu premium
• La TV sur mobile reste une niche
• La 3D est cantonnée au cinéma

CONSEQUENCE SUR LA CONSOMMATION VIDEO:
• La télévision loisir de masse reste le moins onéreux
• La télévision reste très majoritairement live, avec un complément de catch-up TV.

2. Community TV

Le scénario Community TV est une sorte de scénario catastrophe, aboutissant sur un bouleversement du paysage audiovisuel en France. Il convient donc de l’envisager avec distance, mais sans pour autant le négliger car les cas de figure qui sont décrits ne sont pas totalement absurdes.

CONTEXTE :
• Instabilité sociale
• Réseau hertzien sous contrôle strict de l’état
• Méfiance des citoyens vis-à-vis des risques sanitaires
• Montée des communautarismes

CONSEQUENCES SUR LA CONSOMMATION VIDEO :
• Fragmentation de l’audience en communautés

CONSEQUENCES SUR LE PAF :
• Migration des annonceurs vers le WEB
• Les diffuseurs privés délaissent le hertzien pour le Web
• Multiplication des WEB TV locales
• Présence des chaînes publiques sur le hertzien uniquement

Scénario peu favorable :
D’un point de vue technique, le réseau hertzien terrestre est très développé en France, contrairement aux USA. Il offre une pénétration très importante.
D’un point de vue financier, le marché « Community TV » étant fragmenté, il risque de ne pas être solvable, sauf si les WEB TV se regroupent pour constituer des réseaux.

3. My Web Video

- Développement de l’Internet ATAWAD
- Explosion des réseaux sociaux
- Tous les contenus audiovisuels accessibles à la demande en ligne et en streaming depuis des réseaux fixes ou mobiles

CONTEXTE
• Le Haut Débit mobile est une réalité
• Les réseaux sociaux font partie du quotidien des Français
• Désormais, tous les contenus sont accessibles en VoD ou en streaming sur les réseaux fixes ou mobiles

CONSEQUENCES SUR LE PAF :
• Désintermédiation des chaînes de TV
• Le rôle de diffuseur se marginalise
• Les chaînes deviennent avant tout des agrégateurs de contenus
• Fusion-acquisitions avec des sociétés de production
• Montée en puissance des producteurs de contenus audiovisuels
• Développement de programmes multi-supports
• Les télécoms = plates-formes de connectivité enrichie

III – Quel futur pour les chaînes généralistes ?

Ainsi si certains modèles proposés par l’IDATE semblent plus favorables que d’autres aux télévisions traditionnelles historiques, le contexte leur impose de revoir leur stratégie afin d’affirmer leur identité.
Au sein de l’hyper-offre et de l’hyper-concurrence actuelle, les chaînes historiques doivent être des marques puissantes et fédératrices face à de nouveaux entrants à la force de frappe beaucoup plus importante à l’instar d’Orange.
La tendance globale des chaînes historiques a de forte chance de rester principalement axée sur son métier de base : la diffusion linéaire.
N’oublions pas qu’elle reste la principale source de revenu et surtout la plus rentable compte tenu du coût des 30 secondes.
Mais la télévision au sens traditionnel du terme ne va-t-elle pas devenir un simple support événementiel, premium? Tentative d’anticipation.

1. TF1

LES REVENUS: Découpage sectoriel du CA 2008

L’antenne est pour le moment la source de financement incontournable compte tenu du tarif de ses écrans publicitaires (entre 70 000 et 115 000 € HT pour 30’’).
Au détail, TF1 affiche sur l’année 2009 une progression de ses recettes publicitaires de 2,7% à 3 milliards d’euros (dont un recul de -3% avant 20h et une progression de +8% après 20h).
Les revenus publicitaires liés au web ne sont pas comparables.

AUDIENCES DES SITES INTERNET

WAT est le site TV qui a cumulé le plus de visiteurs uniques en octobre dernier. Avec 10,7 millions de visiteurs uniques (VU), WAT arrive en tête. 16 minutes de connexion moyenne. (Médiamétrie 2009)

ANALYSE SWOT

ARRET DE LA PUBLICITE SUR France TELEVISION
Depuis l’arrêt de la publicité après 20 heures sur le service public, TF1 continue de fédérer 50 % du public achetable en prime time mais voit le rapport de force tv/annonceur évoluer.
Ainsi bien qu’elle reste incontournable dans une stratégie de recherche de puissance pour les annonceurs, elle se trouve confrontée au succès grandissant de la TNT.

LA TNT
Même si la PDA de TF1 s’effrite et à mesure que la TNT monte, la chaîne reste leader.
Les chaînes de la TNT, parce qu’elles se concurrencent fortement, ont des politiques tarifaires agressives et savent créer de bonnes opportunités pour les agences. Elles sont très intéressantes même si leur audience absolue reste faible par rapport à un prime time de TF1 qui rassemble généralement entre 6 et 8 millions d’individus.
A modérer car la TNT ne représente que 15% des PDA, et 10% des recettes publicitaires.

GOOGLE
TF1 doit faire face à une concurrence sévère sur la Toile. En comparant le chiffre d’affaires publicitaire de TF1, essentiellement composé des revenus publicitaires antenne, avec celui des principaux acteurs de la publicité sur Internet, on s’aperçoit que TF1 va bientôt être rattrapé. Selon une étude de CapGemini sur la publicité sur Internet, les analystes estiment le chiffre d’affaires de Google à près de 800 millions d’euros dans l’hexagone (search et display) soit déjà près de la moitié de celui de TF1 en publicité.
Avec 25 à 30% de croissance par an et de grandes ambitions dans le display (Youtube…), Google pourrait donc dépasser le chiffre d’affaires publicitaire de TF1 dans très peu d’années, d’autant que Google arrive bientôt sur les télévisions connectées à internet grâce un accord avec le constructeur Panasonic.

NOS RECOMMANDATIONS

Action stratégique: réaction offensive

• Cœur de métier : diffusion linéaire
• Investir dans de nouveaux programmes
• Innover dans ses nouveaux contenus
• Développer sa communication cross-média

COEUR DE METRIER : DIFFUSION LINEAIRE
Fédératrice, leader et conservatrice, TF1 maintiendra certainement comme cœur d’activité principal son antenne.

MAINTENIR UNE ANTENNE FORTE
Même si l’audience globale a baissé (26,1 % en 2009 contre 27,2 % en 2008), on observe que TF1 continue d’afficher des audiences fortes sur les Primes times et détient toujours 96 des meilleures audiences sur 100.

CROSS MEDIA
Dans ce foisonnement de supports, le seul dénominateur commun reste le contenu de programmes lui-même. Pour TF1 Publicité, il doit être au centre de toute démarche cross media car c’est lui qui rencontre l’adhésion du public.
Dès leur conception, TF1 doit élaborer ses contenus exclusifs déclinables sur plusieurs supports. C’est pourquoi le groupe a choisi une organisation transversale par lignes de contenus.

CONDITIONS
TF1 ne doit pas trop dégrader ses capacités d’investissement. La spirale des mauvais scores entame sa trésorerie. Et à terme, elle risque de ne plus avoir assez de cartouches pour assurer le grand spectacle auquel les petites chaînes ne peuvent avoir accès.
TF1 doit également veiller à ne pas diluer son image à force de diversification : il faudra faire plus qu’acquérir des sites internet dont les audiences cumulées permettent de vendre de l’espace publicitaire. TF1 doit créer une véritable marque globale pour affronter dans un proche futur la concurrence de Google ou encore de constructeurs tel que Sony et Samsung.

2. France Télévisions

EVOLUTION ET REPARTITION DU CA 2008 (en millions d’euros)

• Un service public en pleine mutation interne (changement de statut), peut freiner sa mutation. Accords Orange = VOD gratuite. Innove avec Catch-up.
• Audience France 2 2009 : 16,7 %, (- 0,8 point)
• Audience France 3 2009 : 11,8% (- 1,5 point)
• Audience site FTV : deuxième derrière TF1 avec 7,6 millions de VU, avec 24 minutes de connexion moyenne (Médiamétrie // Net ratings, Octobre 2009)

Première confirmation : France Télévisions, à travers France 2, France 3, France 4 et France 5, s’adjuge la place de premier groupe audiovisuel français et européen en termes d’audience. La respectable BBC est reléguée très loin derrière… La part d’audience du groupe public atteint 33,3 % (du lundi 4 au lundi 11 janvier).

SWOT FRANCE TELEVISIONS

FORCES & FAIBLESSES DU GROUPE
Dans les différents sondages d’opinion, les chaînes du groupe France Télévisions récoltent les meilleurs suffrages : ses animateurs et ses programmes sont plébiscités lui conférant ainsi une très bonne image.
Malgré l’arrivée des chaînes de la TNT et le développement des nouveaux médias, les chaînes publiques historiques France 2 et France 3 résistent bien. Leur part d’audience nationale affiche une très légère baisse (respectivement 0.8 et 1.5 points).
De même, contrairement aux chaînes commerciales, le groupe FTV a ses ressources financières garanties en partie par des textes législatifs : que ce soit par le biais de la redevance ou par les taxes sur le chiffre d’affaires des chaînes privées et des opérateurs de télécommunications. Toutefois, la suppression totale de la publicité engendra un manque de financement qui ne sera pas totalement compensé.
PARTICULARITÉ : SERVICE PUBLIC
Conformément à ses cahiers des charges, le groupe France Télévisions dispose de missions de service public envers les téléspectateurs français qui se traduisent principalement par une offre de programmes diversifiée : information, éducation, culture, histoire…
A l’inverse, tout cela représente d’importantes charges qui sont incompressibles et qui peuvent freiner les investissements nécessaires aux innovations.
ENJEUX
La régie publicitaire France Télévisions Publicité est en passe d’être rachetée par le consortium LOV-Publicis. La privatisation conduit nécessairement la régie à une diversification plus poussée de sa vente d’espaces publicitaires, autrement dit les nouveaux médias comme les portails web des chaînes publiques.
De même, le groupe public pourrait considérer la convergence comme un moyen d’assurer ses engagements de service public, notamment en termes de visibilité et d’accessibilité au plus grand nombre.

RECOMMANDATIONS
Bénéficiant d’un large catalogue d’émissions (fictions, magazines, documentaires), France Télévisions devrait s’orienter vers la distribution de programmes à l’international à la manière de la BBC. Cela représenterait un important levier de croissance.
A l’image de l’accord (non renouvelé) avec Orange, le groupe public devrait renouer ce genre d’alliances avec l’ensemble des distributeurs de programmes TV au sens large (FAI, opérateurs mobiles, de câble et de satellite) afin de permettre les accès VoD et catch-up sur tous les supports existants.

3. M6

La « petite chaîne qui monte » a très rapidement fait une large place à la diversification dans la répartition de son chiffre d’affaires. Ainsi, outre les revenus publicitaires classiques, elle développe ses activités, ses marques ombrelles et ses produits dérivés.

ANALYSE SECTORIELLE DU CA 2008

Les diversifications représentent presque la moitié du CA de M6, ce qui prouve bien la concentration de la chaîne sur ses activités annexes.

Diversification : la publicité n’étant pas extensible, M6 est allé chercher ailleurs sur le marché des ressources supplémentaires : M6 mobile, M6 Interactions (label musical), partenariats.

SWOT M6

M6 : LA VITRINE DU GROUPE
Autrefois « la petite chaîne » à dominante musicale a fait évoluer sa ligne éditoriale et se positionne désormais comme chaîne généraliste. Ainsi grâce à sa gestion serrée et à ses liquidités acquises, la chaîne a pu travailler sur son image par sa programmation mais aussi par ses investissements, à l’instar de son implication dans le football Club des Girondins de Bordeaux. M6 se diversifie et investit donc de nouveaux supports mais sert également de marque de référence ou de partenaire comme par exemple pour l’offre MVNO M6 mobile by Orange, MSN&M6 pour l’information ou encore les services bancaires avec le Crédit Agricole.

CROSS MEDIA
Sa puissance financière lui a donc permis notamment de se positionner sur dans les bouquets câble/sat à leur lancement, sur la TNT ou encore la TMP. Ainsi, la chaîne a négocié rapidement ses droits en terme multi-canal ce qui lui a permis de se mettre en avant comme innovante en lançant M6 Replay. Elle développe des partenariats pour la diffusion de ses contenus mais se positionne également sur de nouveaux marchés en vendant sa marque et en jouant sur sa notoriété: M6 mobile by Orange, les cartes bancaires oranges … Se basant sur une stratégie Cross-media, le groupe travaille sur de véritables synergies publicitaires sur tous supports publicitaires et développe son activité VOD et sa plate forme de catch-up tv.
Parallèlement, le groupe poursuit sa croissance et son intégration des activités grâce au savoir-faire du groupe Cyréalis. Les sites du groupe sont alors redynamisés faisant une plus grande place à l’interactivité. La chaîne a donc les outils pour proposer une offre cross-média pertinente dont il faut optimiser la monétisation.

LE « CHALLENGER »
Par son positionnement de « challenger historique gratuit », M6 a plus de liberté, car a depuis toujours opté pour une stratégie de diversification et d’innovation. Ainsi, contrairement à TF1, elle peut investir des supports même si elle sait qu’elle ne sera pas leader afin de multiplier les sources de revenus. Ainsi elle développe aussi bien des activités musicales, des concerts, de la presse, des jeux avec M6 interactive que de la vente à distance via Ventadis ou Mistergoodeal.

SND
Désormais la société distribue 30% de films français et 70% de films américains et n’exclut pas d’augmenter sa présence sur les films étrangers à une période ou les grands studios américains se rapprochent des acteurs européens. Elles imposent cette année avec quatre de ses co-productions dans le top 10 français avec le Petit Nicolas, Lol, Oss 117 et Rio ne répond plus ou encore un blockbuster tel que Twilight 2.

CONDITIONS
La chaîne a su se créer une place dans le paysage audiovisuel mais elle reste très dépendante pour une partie de son activité des contenus audiovisuels et cinématographiques américains. Alors qu’elle produit peu de séries françaises et que ses docu-réalité s’essoufflent, il est impératif pour elle de garder le contrôle sur le territoire français notamment sur ses séries phares produites par les networks US. Afin de conserver son antenne/vitrine, la chaîne va devoir renforcer son pouvoir de négociation auprès des producteurs et développer son offre en intégrant les nouveaux usages qui vont de pair avec les répercussions de l’innovation de rupture que représente l’avènement du numérique.

CONCLUSION

Les groupes de télévision historiques développent une stratégie différente. Mais si chacun s’appuie sur les opportunités que leur offre la convergence pour travailler sur une offre multi-support et cross-média, la majeure partie de leur activité reste centrée sur la diffusion traditionnelle. Malgré leur capacité à fédérer une large audience, et le revenu que leur apporte la publicité traditionnelle, il faut qu’ils véritablement remettent en question leur mode de fonctionnement. Fusion entre Internet et télévision, les téléviseurs connectés vont rendre accessible au plus grand nombre et rendre plus facile la prise de contrôle des contenus favorisant la dissociation entre l’antenne et les contenus. De fait, les télévisions risquent de voir leur audience cannibalisée mais surtout de perdre le contrôle de leur contenus face à une multiplication des diffuseurs et des détenteurs de droits : Youtube, Sony, Orange… chacun pourra proposer ses programmes négocier en amont avec les producteurs détruisant l’avantage premium que les télévisions historiques avaient jusqu’à présent.
La télévision doit donc être repensée et devenir la nouvelle expérience télévisuelle.

Exposé réalisé par Anne-Sophie Batalla, Laurence de Cintré, Raphaël Lépaulard et Virginie Pallatier.
Master 226 promotion 2010 - Université Paris Dauphine.

Les réseaux sociaux et l’entreprise

Introduction

Un réseau social peut être défini comme une communauté d’individus en relation directe ou indirecte, rassemblée en fonction de centres d’intérêts communs, comme par exemple les goûts musicaux, les passions ou encore la vie professionnelle.

Ce concept a donc naturellement eu vocation à se décliner sur le web, environnement propice aux échanges à distance et à l’émergence de communautés. Ainsi, depuis 2001 sont progressivement apparus des outils en ligne de réseau social (qualifiés également de “réseautage social”) pour le grand public, déclinés principalement autour des usages suivants:

•Rencontrer des personnes ayant des centres d’intérêts communs

•Garder le contact en échangeant avec ses connaissances

•Reprendre contact avec d’anciennes connaissances constituent depuis 2004 un véritable phénomène de société qui ne cesse de s’amplifier.

On distingue alors plusieurs types de réseaux sociaux :

1. Professionnels : Viadeo, OpenBC, LinkedIn… ces réseaux permettent de nouer des relations professionnelles et de valoriser son parcours

2. De partage : Dailymotion, Youtube

3. Personnels et généralistes : MySpace, Friendster, Facebook

4. Personnels et thématiques : Dogster (chiens), Shmooze (« jewish social network »)

(5. Sociaux d’entreprise, qui fait voler en éclats le trombinoscope et le répertoire des salariés)

Problématique: les réseaux sociaux doivent ils être présents en entreprise ?

Aujourd’hui plus de 50 % des entreprises sont toujours sans politique, 42,5 % bloquent tout simplement l’accès et seulement 7 % acceptent le fait et tentent d’en tirer meilleur parti. Ces chiffres viennent d’une étude faite par Nemertes Research.

Le fait est que les utilisateurs ont maintenant l’habitude d’utiliser ces réseaux sociaux et qu’à l’heure où les sociétés essaient de plus en plus de contrôler leur environnement, le fait de ne pas avoir de politique interne claire est certainement plus nuisible à long terme.

Car bien que ce type de pratique puisse être contrôlé en interne il est difficile d’interdire l’usage de réseaux sociaux hors de l’entreprise puisque l’on se retrouve dans la sphère privée.

De fait les réseaux sociaux d’entreprise se retrouvent par défaut externalisés sur facebook, viadeo, linkedin et exposés à l’environnement direct de l’entreprise sans qu’aucun “contrôle” par rapport à la charte ou à l’image que les entreprises souhaitent donner à l’extérieur puisse être effectué.

Selon indexel.net, la plupart des entreprises n’ont pas de stratégie en la matière. Les principaux obstacles à l’adoption de ces outils concernent les craintes liées à la sécurité (76 %), l’immobilisme de la direction (57 %) et la réticence à exploiter des technologies naissantes (58 %). Plus de la moitié des entreprises redoutent également une baisse de la productivité de leurs employés.

Ce qui explique l’émergence de réseaux sociaux moins connus, les réseaux sociaux professionnels internes d’entreprise multi-sites et/ou de très grande taille (RSE) qui rendent l’utilisation des intranets à la fois plus participative, dynamique et efficace. Très différents, mais reprenant les mécanismes qui expliquent le succès des réseaux sociaux publics, ils ouvrent la voie à la concrétisation de l’entreprise étendue. Il existe une multitude de formes de RSE, ce qui s’explique par une phase d’ébullition liée à la nouveauté et la déclinaison dans des domaines culturels différents.

Cet exposé vise à expliquer le concept des RSE et leur application concrète.

1ère Partie : L’emploi d’un RSE

A. Définition d’un RSE réseaux sociaux d entreprise en ligne

Nous appelleront les Réseaux Sociaux d’Entreprise RSE pour plus de facilité à ne pas confondre avec l’acronyme réseau sociétale de l’entreprise.

Tout d’abord qu’entendons-nous par « Réseau Social d’Entreprise » ?

On parle de Réseau Social d’Entreprise lorsque le réseau est porté par l’entreprise, qu’il soit à usage interne ou ouvert sur son écosystème.

Le réseau social professionnel interne de base comporte souvent les éléments suivants (source: E. Herschkorn, P. Barrabé, “Business Social Networking: run your network 2.0: livre blanc”, 2007):

· le portail de l’entreprise. Celui-ci devient l’épine dorsale de la communication interne et externe. Le contenu de la page d’accueil varie selon l’expertise, les centres d’intérêt et les communautés de chaque utilisateur. Comme pour une page Netvibes, chaque utilisateur compose sa page d’accueil de sorte à être tenu informé des derniers changements survenus au sein des sites et communautés qui l’intéressent;

· le profil de l’utilisateur. Il s’agit de son identité numérique au sein du réseau et l’endroit d’où il pilote les accès à son information. En nourrissant son profil avec son curriculum, son descriptif de fonction, ses projets professionnels en cours, son agenda, ses centres d’intérêt et les groupes auxquels il participe, l’utilisateur se rend visible par le moteur de recherche du réseau selon plusieurs clés;

· le mécanisme d’authentification et de validation. Ceux-ci permettent de réguler l’accès aux différentes applications et d’éviter que de faux profils soient créés et aient un accès non souhaité à une information;

· le moteur de recherche interne. Il permet à la bonne personne d’accéder à la bonne information;

· la segmentation. Le filtrage et les critères de recherche évitent aux utilisateurs du réseau de souffrir d’infobésité.

Bénéfices pour les employés :

Les réseaux sociaux professionnels internes aux entreprises sont davantage centrés sur les personnes et les relations qu’elles peuvent entretenir que sur des processus de travail. Ils permettent aux collaborateurs inventifs de gagner en visibilité quelle que soit leur place dans l’organisation. En favorisant l’émergence d’idées et leur brassage, ils réduisent le time-to-market de nouveaux produits et des services qui y sont associés.

L’introduction des Réseaux Sociaux en entreprise ne constitue pas une révolution. Bien au contraire, il permet de faire évoluer aussi bien l’entreprise que les salariés sous réserve que l’engagement de la direction doit dépasser la simple acquisition d’un matériel hardware complémentaire.

En effet, cette approche novatrice centrée sur les individus, permet aux salariés :

· d’être épauler dans l’identification de la compétence qui leur fait défaut,

· de bénéficier d’expériences enrichissantes (en s’adressant à des personnes éloignées de son propre cercle),

· de travailler ensemble et partager les résultats de leurs propositions,

· booster leur activité sociale (par cette dynamique),

(D’autre part, non seulement contrainte par ce mouvement d’évolution consécutif au Web2.0, l’entreprise aussi y trouve son intérêt. Et nous pouvons en citer :

· L’activité du réseau qui s’oriente vers la réussite de l’entreprise, d’un projet ou de sa communauté d’expertise,

· L’innovation maîtrisable induite par celui-ci,

· L’évolution de l’usage des différentes briques SI : par les usages multiples et la souplesse du RSE. Les collaborateurs, utilisant déjà pour bon nombre d’entre eux les Réseaux Sociaux dans le cadre privé, s’adapteront facilement à leurs usages professionnels si l’organisation respecte la liberté nécessaire à leur développement

· La mise à disposition d’un outil de communication (presque de masse) à chaque collaborateur

· Le langage est commun et propre au métier de l’entreprise.

· Le sentiment d’appartenance à l’entreprise s’en trouve renforcé (Les intervenants font partie intégrante de l’entreprise)

Ceci amène un changement culturel important auquel la direction général doit s’adapter. A savoir, accepter de ne pas avoir le contrôle de tout, il faut avoir confiance dans ses membres (Vouloir engager son organisation dans cette évolution de manière frontale est suicidaire).Mais aussi accepter l’absence de circuits d’information (notamment hiérarchique), chacun communique d’égal à égal.

Ainsi, la mise en œuvre, selon l’étude d’IBM, ne sera pas facile sans l’appui complet d’une politique de changement soutenue par la direction générale. La démarche doit être progressive pour faciliter la participation du collaborateur. L’engagement de la direction ne doit pas se limiter à la simple acquisition d’un matériel hardware complémentaire. C’est un réel défi pour aider la communauté à s’étendre et être plus efficace. La direction générale doit cautionner, appuyer sans faille et encourager les changements nécessaires dans les habitudes et méthodes de travail. C’est la direction générale qui doit être à la source de cette culture du partage et de réutilisation des savoirs et des connaissances en donnant aussi l’exemple.

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B. Les bénéfices d’un RSE pour l’entreprise

L’utilisation des outils de networking en entreprise diffère de celle que nous avons dans la « sphère privée par l’intention et les motivations qui leur sont liées”. Voilà l’opinion de Nicola Millard, qui mène un projet de recherche sur les réseaux sociaux chez BT Global Services Consulting. Dans la sphère privée nous cherchons avant tout à créer des liens personnels. Alors qu’en entreprise, les collaborateurs cherchent davantage à partager le savoir et à communiquer.

Les bénéfices pour l’entreprise sont multiples : Rapidité et efficacité des rapports professionnels internes

L’entreprise s’est étendue pour répondre à ses impératifs de développement. Elle est désormais présente sur les cinq continents, elle parle des dizaines de langues et doit gérer de multiples implantations. La puissance de la structure pyramidale en terme de hiérarchie alourdie la souplesse de réaction en locale et le temps de réponse pour solutionner un problème spécifique. Ce qui explique que la diversité des problèmes à résoudre en entreprise devienne de plus en plus complexe. Or le temps de réaction est un facteur clé de succès La complexité des organisations d’entreprise conduit à ralentir le transit de l’information en interne ou en externe. Les délais de réponses allongés sont un frein en terme de compétitivité. Il est difficile de gérer une approche commerciale de groupe sans tenir compte du cas par cas des clients. Une réponse personnalisée est l’idéal sur le papier mais contraignante et consommatrice de temps dans la réalité.

Les outils d’un RSE répondent à cette problématique en les rapprochant. La mise en place d’un portail fédérateur de toutes ces énergies prend toute son importance. Le système est devenu plus complexe, il convient de mettre en place les bons outils sans les imposer ni les structurer par la direction mais surtout adapté aux besoins propres des salariés et personnalisable selon son travail. Les fonctions et taches administratives restent en place mais si le fond reste immuable, c’est la forme qui change. Le salarié pourra agir de manière beaucoup plus libre, inventer et valider de nouveaux modes opératoire, tester de nouvelles collaborations, connaître les spécialistes qui peuvent l’aider dans l’exécution de ses taches et découvrir ou manipuler l’information en provenance de sources diverses.

Habituellement, il faut à un employé une bonne vingtaine d’années d’ancienneté avant d’avoir une bonne idée de qui fait quoi au sein de son entreprise, surtout si celle-ci est dans la catégorie des 5 000 employés et plus… Cet employé devient alors une ressource intéressante pour ses plus jeunes confrères qui dans un projet, ont besoin de trouver une ressource particulière Alors, imaginez maintenant une entreprise qui offre une application ou le bottin et l’organigramme traditionnels sont couplés à une application de mise en réseau professionnel à la LinkedIn . C’est dire un accès instantané à tous les profils et parcours professionnels des employés inscrits au bottin, habituellement la grande majorité. Résultat : expertise requise facilement accessible, performance d’entreprise améliorée.

Un exemple concret de l’apport des réseaux sociaux en entreprise vient de Dassault Systèmes France. Cette entreprise a élaboré son propre réseau social baptisé Smart Kiwi afin de décloisonner le personnel de la direction commerciale réparti dans 11 agences régionales.

Grâce à Smart Kiwi, les équipes techniques qui font presque exclusivement du sur-mesure ont commencé à échanger les bonnes pratiques dans le cadre de dossiers plus délicats. Cela a permis aux techniciens d’être plus efficaces mais aussi aux commerciaux de savoir ce qu’il était possible de réaliser, ce qui constitue un excellent argumentaire de vente auprès des prospects.

C’est ce que font d’ailleurs des précurseurs comme IBM qui, dans son intranet W3 a une plate-forme de réseautage social et professionnel appelé BluePages. Cette plate-forme liste 475 000 profils d’employés et enregistre plus de six millions de recherches/jour et a généré, à date, plus de 700 communautés d’intérêt !

De plus

D’ici 15 ans, 40% des salariés actuels devraient être à la retraite. L’entreprise avec le RSE pourra capitaliser sur leurs expériences et documenter le site interne des connaissances de ces professionnels. Le web 2.0 au travers du RSE apporte des solutions aux tentatives de gestion des connaissances des entreprises. Le RSE moderne visant à améliorer l’intranet en le rendant actif et collaboratif permet une organisation des informations crée par les utilisateurs eux-mêmes à l’aide d’onglet spécifiques et de tags (sorte de commentaires). Le départ des baby-boomer doit être compensé par une force d’attraction des plus jeunes. Cette nouvelle génération Y est née avec un portable dans les mains. Ses attentes en matière d’interaction informatique sont fortes. Nés après 1978, ils succèdent à la génération X qui elle-même a pris la suite des Baby Boomers. Ils n’ont quasiment pas connu le monde d’avant Internet. Notre difficulté à apprivoiser ce monde en ligne fait partie de leur vie, il s’agit d’un prolongement naturel de leur identité. La génération Y n’est pas sur Internet : elle considère qu’elle en fait partie.

En apprentissage permanent, habitué à un monde en modification constante, il apprend à baigner dans un flux multiple d’informations. Le ‘Y’ est un surfeur impatient qui s’adapte en permanence au contexte et veut des résultats rapides. Il exige cette même visibilité dans son entreprise et considère primordial d’agir efficacement avec une vision globale de ce que sont les autres, de ce qu’ils font et avec l’opportunité de contacter directement qui bon lui semble. Ce flux massif d’entrant ‘Y’ n’est pas sans conséquences pour l’entreprise :

Soit le groupe s’éreinte à faire rentrer dans le moule cette nouvelle génération Y, soit l’entreprise lui facilite l’accès afin de préparer son avenir, de gagner en souplesse et d’adopter au plus vite cette culture réseau qui alimentera sa croissance future. L’enjeu est donc clair, il s’agit de faciliter l’intégration de ces nouveaux profils, en se servant de leurs capacités comme un catalyseur mais tout en préservant l’entreprise avec un cadrage précis pour éviter toute dispersion. Les ressources humaines doivent faire en sorte que leurs spécificités servent efficacement les objectifs de l’entreprise.

génération Y :

On évoque la net-génération, née entre 1980 et 2000, parmi eux :

- 97% ont un ordinateur,

- 94% possèdent un mobile,

- 76% utilisent des chats instantanée ou mails sur les sites de réseaux,

- 75% ont enregistré leurs profil sur Facebook,

- 60% ont un baladeur musical et/ou un Ipod

- 34% se servent du web comme source d’information,

- 28% publient un blog

et 44% lisent des blogs

“L’utilisation en interne des réseaux a pour objectif de créer une plate-forme horizontale de partage et d’échange au sein des équipes”, ajoute le consultant en e-marketing Patrice Albertus. Cela nécessite, selon Nicola Millard, d’accepter de casser les hiérarchies et le contrôle managérial. Ce qui est intéressant, c’est que ce type d’outils permet aussi à l’entreprise de mieux communiquer en externe. Les collaborateurs deviennent alors des ambassadeurs de l’entreprise. Selon la chercheuse, pour que ces outils s’intègrent aux process de l’entreprise, il est nécessaire d’y sensibiliser les collaborateurs. Elle conseille de ne pas en imposer l’utilisation, mais de l’encourager.

Encourager ses collaborateurs à utiliser des outils de networking n’est pas prendre le risque de les voir se disperser. Au contraire, cela fluidifie le passage de l’information.

2ème Partie : Applications concrètes en entreprise

A. Modèles existants

Il existe aujourd’hui plusieurs fournisseurs de technologies (d’outils) de réseaux sociaux d’entreprise. Nous pouvons les classer en ceux qui vont vers de nouvelles pratiques, et d’autres qui restent dans la continuité. Sur deux axes, le premier horizontal qui différentie les solutions qui sont orientées plus conversations internes ou plus partage de ressources, et le deuxième vertical qui les différentie plutôt centrée sur les espaces ou plutôt égocentrée.

Cas de fournisseur :

Allons voir la solution BlueKiwi par exemple. Que permet-elle en termes d’applications.

Nous avons téléchargé cette solution sur l’iPhone d’Aurélie pour pouvoir vous montrer (et la on connecte avec l’ordinateur).

Cette Solution permet :

· De dialoguer : Développer les conversations au sein d’une communauté de pratique (conduire une consultation, une réflexion) et recentrer l’usage du mail sur la communication interpersonnelle.

· Des échanges interpersonnels : Utiliser le réseau social d’entreprise comme support complémentaire à la messagerie.

· Une animation de la communauté : Fédérer des intervenants, les acceuillir dans la communauté et les accompagner dans l’initiation des usages conversationnels.

· Un partage des ressources : Chaque membre peut partager ses ressources librement, les organiser à sa convenance, sans se plier à des contraintes de classement dissuasives.

· Facilités de partage de publications : Publication de notes, savoir-faire formalisé à l’occasion.

· Facilités de partage de wikis : Coproduction de savoir-faire collectifs.

· Facilités de partage de liens : Coproduction de savoir-faire collectifs.

· Facilités de partage de documents : Partage de ressources externes, collectées.

· Navigation : Assurer une lisibilité des ressources partagées aux membres qu’ils soient continuellement présents ou occasionnels.

Il existe aussi Microsoft SharePoint. Celle-ci étant une plateforme libre d’application tout développeur pourra venir y installer (développer) les applications qui l’intéressent.

Ainsi, comme BlueKiwi, Microsoft SharePoint permet d’avoir un Profile avec :

· des informations générales,

· Un accès aux contenus partagés par la personne,

· La liste des personnes liées,

· Un suivi de l’actualité de ses collègues, en fonction des interactions entre les personnes,

· Met à disposition une barre de recherche par nom, ou par expertise,

· Possibilité de créer tous types de contenus.

Il est par ailleur possible d’accèder aux performances de l’outil BlueKiwi en restant dans l’interface Sharepoint.

Cas d’un utilisateur : Orange

Orange est l’une des entreprises qui ont déjà développé un RSE bâti sur la solution BlueKiwi. Pour assurer le succès de cette démarche, Orange a bâti une véritable offre de service à destination des animateurs de ces communautés.

Bientôt nous trouverons Google Waves, sorti en septembre, qui devrait être « théoriquement » une solution révolutionnaire, et qui constituera un réel concurrent pour Microsoft Sharepoint.

B . Les coûts /aspect économique

Combien cela coûte-t-il ?

Les entreprises vont d’abord évaluer leurs compétences internes. Les BDD intranet ont déjà des grandes informations sur les entreprises et peuvent diminuer les coûts de la mise en place d’un RSE classique interne. Les «plateformes» ont besoin de savoir quels sont les fonctionnalités que l’entreprise va utiliser avant de leur faire une offre.

Le coût de la Licence dépend directement des fonctionnalisées dont a besoin l’entreprise, l’effort d’intégration nécessaire à la mise en ligne, de la taille de l’entreprise et si le RSE va être interne ou il va ouvrir ses portes vers l’extérieur (filiales, collaborateurs indépendants, clients…).

Certaines Licences imposent un nombre minimal d’utilisateurs (50-100), d’autres proposent un numéro illimité d’utilisateurs mais le prix va varier en fonction des groupes de l’entreprise.

Une Licence annuelle pour une entreprise de taille moyenne va coûter entre 50000 et 70000€. Ce prix ne tient pas en compte de la maintenance du RSE. Il faut distinguer les frais de mise en place et les frais d’utilisation. L’hébergement du RSE a un coût minimal, cependant la location de machines a un coût important pour l’entreprise.

Le Cloud Computing : BlueKiwi, SalesforceChatter… permet aux entreprises d’avoir des coûts beaucoup moins élevés. Il donne l’opportunité à l’entreprise de ne pas gérer leurs propre infrastructure et une plateforme avec une grande facilité de déploiement. De plus, la plus part d’entre eux ont des plateformes accessibles sur des Smartphones ce qui entraine une plus grande mobilité des collaborateurs de l’entreprise.

26Les offres varient selon l’effort d’intégration nécessaire à la mise en ligne du RSE:Segmentation du marchéCoûts des solutions* Certaines offres imposent un nombre minimal d’utilisateur (50 ou 100)

Coûts de déploiement

Coûts de licence

Solutions hébergées SaaS à déploiement immédiat
/
50 à 150$/utilisateur/an *

Solutions hébergées nécessitant paramétrage
Environ 1 K$
Autour de 50$/utilisateur/an *

Solutions hébergées sur mesure (location de machines dédiées + développements)
10 à 40K$
50 à 75K$ par an

Solutions à installer dans son SI (avec plus ou moins d’intégration avec l’existant)
Coûts similaires à ceux d’un projet d’Intranet collaboratif

Solutions Open Source à déployer dans son SI (avec plus ou moins d’intégration avec l’existant)
Coûts similaires à ceux d’un projet d’Intranet collaboratif Open Source
/

Conclusion : Réticences des entreprises

Le coût de la mise en place d’un RSE peut être élevé, mais il sera toujours inférieur à son bénéfice. Même si les entreprises bénéficient d’énormément d’avantages avec un RSE interne et/ou externe, elles essayent de rester à l’écart de ce nouvel outil de partage.

Le danger est réel pour toute entreprise qui n’a aucun contrôle sur l’infrastructure ni sur son degré de sécurisation. La sécurité du réseau va être gérée par les salariés de l’entreprise et cela pose certains problèmes. On estime qu’un utilisateur peut ouvrir sa session à l’extérieur de l’entreprise et qu’il peut oublier de la fermer.

Lorsqu’on parle de cloud Computing : Salesforce Chatter, BlueKiwi, Michrosoft S on évoque toujours le sujet d’externalisation des données. C’est au service informatique de l’entreprise de s’adapter et de jouer et de choisir les bonnes solutions.

De plus, la conservation des données et leur confidentialité est l’objectif prioritaire lors de la mise en place de RSE. Dans le cas d’une utilisation externe des RSE, il est difficile de préserver les données au sein du groupe.

De la même façon, la transmission de messages et les échanges entre collaborateurs sont à la visibilité de l’ensemble du RSE. Une réponse imprécise, un ton inadapté, un commentaire personnel peuvent conduire à un buzz négatif de l’intervenant et mettre à mal la réputation de l’entreprise.

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-Présentation du marché et des chiffres clefs :

Le marché des jeux vidéo est estimé en 2008 à 33 milliards d’euros de chiffre d’affaires avec en tête les États-Unis (15,6 milliards d’euros) suivi du Japon (5 milliards d’euros) et du Royaume-Uni (4,6 milliards d’euros).
Le segment du jeu sur console arrive en tête avec 27 milliards de dollars, suivi du jeu sur PC (9,5 milliards de dollars) et du jeu sur mobile (8,5 milliards de dollars).
En décembre 2009 :
Les ventes jeux vidéo et de consoles aux Etats-Unis ont battu le record de recettes sur un mois en décembre, avec 5,53 milliards de dollars (3,81 milliards d’euros)
A titre d’exemple, Sony a vendu plus de 1,3 million de consoles PlayStation 3 (record mensuel).
Sur le podium des distributeurs, on retrouve Nintendo avec 310 millions de jeux vendus, suivi par Sony avec 158 millions et Microsoft avec 110 millions.
Sur le podium des jeux les plus vendus on retrouve en première position wii sports (46millions d’exemplaires) suivi par Mario sur Nintendo (40 millions) et les Pokémons (31millions).

Concernant les Jeux en ligne, les MMORPG représentent 85%, le reste représente les jeux en ligne via console, jeux en ligne freetoplay (ex battle field heroes), casual game (jeux occasionnel) souvent simple et financer par la pub in-game.

-Les jeux sur mobile :
Le jeu sur mobile a été marqué par l’arrivée subite d’Apple dans le secteur courant 2008. Mi-2009, 17 M d’iPhones et 13 M d’iPod Touch ont été écoulés, 25 000 applications sont disponibles sur l’AppStore qui a enregistré plus d’un milliard de téléchargement depuis sa création.

-La Convergence média :
Le succès d’Avatar :
Le réalisateur de “Titanic” et de “Terminator” a expliqué que les équipes du film et celles d’Ubisoft avaient travaillé de manière si proche qu’elles avaient pu chacune exploiter des idées de l’autre.
“Nous apprenons auprès des meilleurs”, constate Yannis Mallet, le patron du studio Ubisoft de Montréal, en appelant à “anticiper la convergence des talents” entre le monde du cinéma et celui des jeux vidéo.

L’éditeur français a été laissé libre de créer ses propres personnages, ses propres véhicules ou ses propres armes. Il a pu également modifier à sa guise l’environnement de la lune “Pandora” où se déroule l’action.
Adaptation des succès cinématographiques
*Le cinéma comme source d’inspiration aux Jeux Vidéo 
Exemple : Harry Potter, Le Seigneur des Anneaux…
 Spectateur aux commandes des héros/scénarios qu’il a admiré
Les jeux à succès ont du mal à conquérir le cœur des cinéphiles. Ex : Tomb Raider, Final Fantasy, Street Fighter
 Frustration du joueur, le film n’est pas « joué/tourné » à sa manière
Un film se regarde, un jeu se joue.
Le spectateur se retrouve aux commandes des héros/scénarios qu’il a admiré. 
Le joueur peut revivre une aventure qu’il a aimé au cinéma ou dans un livre et la modifier à sa façon. Il s’approprie son livre, son film, ses héros.
*Concernant la télévision : adaptation des séries avec des jeux comme 24h Chrono, Desperate Houswives, Plus belle la vie et dans une autre mesure les jeux de sports Intérêt de revivre une expérience, de modifier une histoire (exemple des jeux de foot). Insertion du joueur dans la peau de personnages cultes, interaction possible pour se retrouver « dans sa série » et contrôler son « équipe préférée ». 


*Jeux vidéo et mobiles

Le marché des jeux vidéo sur mobile entre 2000 et 2009 passe de 54 millions à 5,1 milliards d’euros. Le secteur est promis à une hausse de 65% d’ici quatre ans : en 2013, il devrait peser 8,5 milliards.
Une étude récente du cabinet Nielsen, 50% des joueurs sur mobiles sont des femmes” et “les 18-34″ sont les plus actifs, souligne Luca Pagano, vice-président d’EA Mobile Europe, qui a enregistré une croissance de 24% de ses ventes en 2009.

Mobilité PsP, DS :pour jouer en tout lieu et tout moment : mise en avant de l’aspect ludique et transportable avec des graphismes qui ne sont pas forcément poussés à l’extrême (exemple Pokemon, Docteur Kawashima…)

« Se divertir à portée de main »
- Adaptation des titres phares des consoles de salon sur mobiles (Smartphones…)
- Réédition de jeux indémodables « Retro-Gaming », nostalgie des titres des anciennes consoles adaptés sur mobile (Tetris, Pac-Man, Legend Of Zelda…)
- Limites de la technologie : Consoles portables (DS, PSP) VS Téléphones mobiles
Retro-Gaming jeux anciens remis au goût du jour, graphisme basique mais plaisir de retrouver ses anciens jeux (mise en avant du côté nostalgique du gamer).

 Usage mobile et de console de salon totalement différent, mobile lors de temps morts pendant un trajet, temps d’attente Souvent des mini jeux. 

Apparition de jeu aux graphismes plus poussés grâce aux derniers modèles de téléphone avec des capacités supérieures GTA sur iPhone
En France, un éditeur se démarque sur ce marché, il s’agit de Gameloft (http://www.gameloft.fr/)
L’éditeur profite ainsi du succès commercial rencontré par les iPhone et iPod Touch d’Apple pour doper son chiffre d’affaires.

Alors que 75 millions d’entre eux ont déjà été mis sur le marché, cela à permis à Gameloft de générer 17,6 millions d’euros de revenus grâce à ses jeux mobiles vendus sur l’App Store. Sur un total de 122 millions d’euros de chiffre d’affaires réalisé en 2009, soit une hausse de 11% par rapport à 2008, 94% provient de ses activités de développeur de jeux mobiles. Les 6% restants concernent la conception de jeux pour consoles.

De manière plus globale, l’ensemble de la division de jeux mobiles de Gameloft a été en croissance de 12% sur un an. Une véritable success story à la française…

Stratégie de positionnement des trois grands constructeurs de consoles “Next Generation”

==Nintendo :
¥ 46 Millions de Wii vendues
¥

Orientation vers les non-joueurs
¥ Mise en avant de l’intéractivité
entre joueurs et jeu (Wii Sports,
Mario Kart…)
¥ Choix de la convivialité et du ludique

==Sony :
¥

20 Millions de PS3 vendues
¥ Joueurs experts recherchant réalisme et puissance
¥ Communauté virtuelle : “Playstation Home”
Partage d’expériences en ligne
¥ Multifonctions : lecteur DVD, blue-ray = Console Multimédia
==Microsoft :
¥ 27 Millions de Xbox 360 vendues
¥

Stratégie similaire à Sony
¥ Communauté virtuelle : “Xbox Live”
Service de jeux en ligne, création de communauté…
¥ Consoles moins chère que la PS3 :
148 € Vs 298 €
¥ Absent du marché des consoles portables

Bilan :
¥ Nintendo en avance : 50% de PDM sur les consoles de salon et 70% de PDM sur les consoles portables

Mise en avant des « Serious Games » et le « ludique/famillial »
¥ Sony et Xbox sur les mêmes segments de marché
Course à la puissance et à la technologie.
Exemple du jeu Dark void : Boitier pour une immersion 3D
Tendances :
¥ Sony et Microsoft veulent enfoncée la porte de Nintendo sur l’interactivité du joueur avec la console
 Projet Natal de Microsoft
Nouvelle manette de Sony
¥ Développement des jeux multi-joueurs et communautaires
¥ Jeux en ligne via consoles, PC et Box

-Dématérialisation du jeu

Plusieurs phénomènes permettent d’illustrer cela :

-    Le succès grandissant de l’Iphone et de l’Ipod touch (respectivement commercialisés à 17 et 13 millions d’unités dans le monde) adossé à la vitrine « App store » déjà pourvue en moins d’un an de plus de 25 000 applications dont 6 000 jeux vidéo. Ce succès illustre la fusion réussie des 2 mondes que sont le téléphone mobile et la console portable empruntant à chacun ce qui fait son succès : capacités de communication et capacités ludiques.

-    Multiplication des « stores » qui permettent un accès direct aux contenus et un partage des revenus intéressant pour les producteurs. C’est le cas sur les téléphones mobiles, sur les consoles mais aussi via les portails thématiques sur Internet.

-    Densification de l’offre de jeux vidéo gratuits en ligne qui pourrait rebattre les cartes des modèles économiques du secteur en généralisant le modèle du « free to play ».

-    L’arrivée des jeux massivement multi joueurs sur consoles et téléphones mobiles.

-    Le développement des plateformes de jeux à la demande qui permettent l’accès à un catalogue de contenus qui ne sont plus téléchargés mais accessibles en streaming sur l’écran connecté de l’utilisateur.

-    Le développement des contenus « casual games », c’est-à-dire des productions dont la durée de jeu et l’interactivité sont simplifiées, afin de les rendre accessibles au plus grand nombre.

-    La multiplication des modèles économiques en ligne : free to play, item selling, buy and download, try and buy etc…

Ainsi, progressivement, le jeu vidéo devient un service auquel on accède selon l’envie et dans lequel les contenus peuvent être délivrés au consommateur à la façon d’un service en ligne.
Ex de la PSP Go, Iphone( App Store)…

Fédération autour des jeux vidéos (évènements, site…)

-L’étude d’un site de référence : Gamekult.com
¥ Crée en 2000 par une équipe de passionnés, gamekult.com est devenu la référence de l’actualité du jeu vidéo en France
¥ Son audience : 1, 9 millions de visiteurs uniques par mois, 40 millions de pages vues par mois

Des sources d’information appréciées de tous, l’équipe éditoriale de Gamekult impose son style : pas d’éloges sur les constructeurs ou les jeux mais une analyse pertinente, sans tabous.

Gamekult c’est aussi une présence vidéo via l’émission hebdomadaire (40000 vues/semaine) de download et l’upload de vidéos sur le site.
Le site reflète une audience engagée, plus de 360 000 lecteurs sont inscrits sur Gamekult.com et plus 
de 200 000 commentaires sont postés chaque mois sur les forums, les tests et les blogs.



-L’évolution des technologies
Amélioration des consoles, des technologies, insertion d’objet (internet pr le multi-joueurs se confronter aux autres au monde virtuel, wii pour une plus grande interactivité et convivialité, guitar hero pour être le héro d’un groupe de musique)
97 Millions de DS vendues en 2008 Stylet = interaction (Zelda et souffle pour interagir avec son personnage); recette de cuisine, docteur Kawashima 
47 millions de PSP vendues en 2008

Internet et les jeux vidéo 2.0
¥ Reprendre l’aspect communautaire en ligne (difficile de réunir des joueurs au même endroit)
¥ Explosion des jeux multi-joueurs :
- 4,3 Mds de $ en 2006 à 7,3 Mds de $ en 2008
- 16 Millions de joueurs
¥ Foultitude de supports pour que chaque joueur retrouve son univers, sa communauté
Exemple : World of Warcraft, KochonLand, La brute, Zynga, Little Big Planet, Travian, jeux sportifs (Fifa, PES)…
Retrouvez sa communauté en ligne pour partager des affinités communes. Création d’un monde virtuel commun pour des joueurs venant du monde entier.
Le jeux vidéo en ligne devient donc un endroit de partage ou de compétition. Les joueurs se retrouvent virtuellement pour un souci de praticité ou pour se plonger dans un univers virtuel qui ne pourrait trouver ailleurs. Expérience de vivre une « seconde vie » en ligne.
Types de jeux : casual peu de graphisme mais jeux en continue (Kochonland, Travian)
MMORPG Création d’un univers fantastique (WoW) ou vivre une seconde vie (second life) où vivre la vie que l’on aurait aimé vivre
Lancement de Little Big Planet qui pourrait être le détonateur du jeu vidéo 3.0 avec la création de son propre univers en ligne à faire partager à une communauté de gamers.

-L’avenir des jeux vidéo :

Quelques perspectives d’avenir :
-le jeu online, les jeux massivement multijoueurs, sont promis à un grand avenir
-concernant le jeu vidéo à la demande, téléchargé directement depuis sa console ou son PC : on voit que même le Fournisseur d’accès à internet Free s’y met, et propose du jeu vidéo depuis la Freebox ! Plus besoin de sortir pour acheter ses jeux, en quelques clics c’est téléchargé. C’est le modèle de l’iPhone, mais des portails comme Steam sur PC, ou Xbox Live sur Xbox 360 qui font à peu près la même chose.
- sur des jeux moins chers, financés par la publicité “in game”, ou des micro-achats de contenus. On tend vers un jeu de rôle gratuit, où l’on achète en complément des épées, des chevaux, etc. Cela commence à devenir systématique. On appelle ça le “free to play”. Exemple : Battlefield Heroes (achats d’objets),
-Il faut sans doute s’attendre à ce que les jeux vidéo soient vendus “en morceaux”, à savoir qu’on achètera un produit qu’on devra ensuite compléter par des “extensions”.
-Il est possible d’arriver un jour à un marché où les jeux seront gratuitement téléchargeables, mais ne contiendront qu’une démo de quelques minutes. Il faudra ensuite payer, quelques euros à la fois, pour obtenir un peu plus de contenu. Ex : Dofus (gratuit sur une petite partie, mais avec abonnement si tu veux l’ensemble du jeu).

-Un autre modèle est celui de l’abonnement : on paye une somme par mois, et on a accès aux jeux que l’on souhaite. Le site Metaboli.fr propose ce type de formule sur PC.

-Limites et risques d’addiction
¥ Réalisme poussé à son paroxysme :
◊ Distinction de plus en plus délicate entre Jeu et Réalité
◊ Projection de son avatar comme personnage modèle de sa vie
¥ Communauté virtuelle, liens sociaux numériques Besoin d’estime de soi et d’appartenance passent par le numérique
¥ Addiction Exemple de Football Manager et sa communauté

Le joueur ne peut pas reproduire dans la réalité son jeu favori, le jeu devient une obsession et refuse le monde réel : “il s’enferme dans sa bulle”
Communauté Football Manager Véritable drogue, le joueur est plongé dans son jeu, il n’a plus la notion de temps passé devant son ordinateur. Il se prend pour un véritable entraineur du fait des multitudes de possibilités qui lui sont offertes (graphismes, détails de la fonction d’entraineur : rien n’est laissé au hasard).

–>Véritable danger avec certains risques de “désociabilisation”…

L’évolution du jeu-vidéo
envoyé par Link-Guerrier. - Cliquez ici pour plus de vidéos de jeux sur console et PC.

Un exposé de David Huin et Emmanuelle Normand / janvier 2010/ Master 226

I. Qu’est-ce qu’un réseau social
Nous pouvons définir un réseau social comme une structure dynamique composée d’entités reliées entres elles par des interactions sociales. Par entités nous entendons un individu, mais également un groupe, une organisation… Dès lors tous échanges d’énergies, d’affects ou d’informations entre ces différentes entités seront considérés comme interactions sociales et tisseront alors un réseau.

1. Le réseautage social, Audience des réseaux
Le réseautage social se définit comme l’ensemble des moyens mis en œuvre pour relier les entités entre elles. Ce terme prend tout son sens si nous l’envisageons sous l’angle des nouveaux médias et notamment Internet. En effet, avec l’avènement du web 2.0 porté par les avancées technologiques et l’explosion du nombre d’internautes, les plates formes de réseaux sociaux n’ont cessé de se développer.
Dès 2005, Myspace profite de cette nouvelle tendance pour démocratiser le « social networking », mais c’est en 2007 et la percée de Facebook que la véritable révolution s’opère. Facebook est aujourd’hui n°1 des réseaux sociaux avec plus de 300 millions de comptes actifs. Cette réussite se fait généralement au détriment d’autre réseaux, puisque que les réseaux historiques que sont Myspace ou Skyblog sont en décroissance constante. Enfin il est important de souligner la percée pour l’instant timide mais prometteuse de Twitter.

2. Cartographie des réseaux sociaux
Nous venons de voir que le nombre de réseaux sociaux a explosé durant ces dernières années, tâchons désormais de les caractériser un peu plus. Pour cela nous avons dégagé deux axes de classification : l’axe Contenus / Expression et l’axe Business / Loisir. Et la tendance est claire : plus le réseau est orienté vers les contenus plus son utilisation est destinée aux loisirs, exemple : Deezer, Youtube, Myspace. Au contraire, les réseaux d’expression ou micro-bloging trouvent une utilisation plus tournée vers le BtoB, exemple : Viadeo, LinkedIn, Twitter. A mi-chemin entre toutes ces tendances nous retrouvons Facebook, réseau à la fois de contenus et d’expression, qui était très tourné vers le loisir mais qui trouve de plus en plus sa place au sein de la sphère professionnelle.
Enfin il semble important de souligner que la tendance est à la convergence des différents réseaux et que ces différenciations tendent à être de moins en moins importantes.

3. Et ailleurs? Europe, Chine
On constate que la plupart de pays européens ont leurs propres réseaux sociaux, par exemple : Hyves aux Pays-Bas, Nasza-Klasa en Pologne, Sez Nam en République Tchèque, Studivz en Allemagne et Tuenti en Espagne. En Chine, depuis 2005, une centaine de réseaux sociaux ont été créés avec des intérêts divers, c’est-à-dire certains s’orientent vers le business, certains vers les contenus, les loisirs ou l’expression. Voici les trois plus puissants, Kaixin, Xiaonei, aujourd’hui connu par son nouveau nom Renren, et 51 com.

II. Les tendances du marketing

1. Le contexte média
Dans les dernières années, on est passé d’un marketing transactionnel, avec la recherche du profit à tout prix, à un marketing relationnel ou Customer Relationship Management (CRM) avec la volonté de créer une réelle relation de confiance entre le client et la marque, à l’aide de services clients perfectionnés.
Par ailleurs en ce qui concerne le contexte média, on constate que les médias traditionnels sont de plus en plus encombrés. Il devient très difficile pour les marques de faire émerger leur message sur ces médias. De plus le principal média de masse qu’est la télévision subit une fragmentation de son audience, notamment avec l’apparition de la TNT, du streaming, de la VOD, ou encore de la catch-up TV… Les consommateurs sont de plus en plus matures, ils ne subissent plus passivement la publicité sur différents supports, ils agissent face à celle-ci, en changeant de chaines sur la télévision ou en réagissant face aux publicités sur la toile notamment.
On constate depuis quelques années un fort développement de la publicité sur internet, avec principalement les campagnes de display, utilisant des bannières et des fenêtres pop-up. Dans la cadre de la mise en place d’une campagne de communication, le média internet est devenu incontournable, étant donné son audience de plus en plus forte, il détient en 2008 la 3ème place du classement des investissements publicitaires avec 15% de parts de marché et 2 milliards d’euros investis (CapGemini Consulting et TNS Media Intelligence), derrière la télévision et la presse.

2. Le Social Relationship Management
C’est sur le média internet que le consommateur remet principalement en cause le rapport de force en place entre lui-même et la marque, avec l’apparition du web 2.0 et des blogs et forums en grand nombre. Chacun peut plus facilement donner son avis et notamment sur les marques et les produits, les consommateurs critiquent ou recommandent les produits, ils créent ainsi un buzz positif ou négatif pour les marques. Ce nouvel enjeu est de taille pour les marques, qui doivent apprendre à contrôler ce nouveau moyen de communication qui peut détruire toute leur stratégie d’image de marque très rapidement. Ces marques doivent désormais obtenir l’adhésion des consommateurs, devenus des ambassadeurs de leur marque sur internet, comme les « bloggeurs influents », et ainsi faire adhérer tous les autres consommateurs. Pour cela les marques doivent apprendre à utiliser les outils du web 2.0 comme les blogs et les forums, mais aussi en allant chercher les consommateurs là où ils sont le plus souvent, c’est-à-dire sur les réseaux sociaux.

Avec ces évolutions nous nous orientons aujourd’hui non plus vers un CRM, Customer Relationship Management, mais vers un SRM, Social Relationship Management, comme le défini Brian Solis (auteur et consultant sur les médias sociaux). Il s’agit donc d’axer les stratégies sur le rapport social entre la marque et le consommateur, c’est une stratégie « humanisée », qui s’appuie sur les technologies actuelles de communication, telles que le web communautaire.

III. Utilisation des réseaux sociaux pour communiquer

1. L’utilisation passive des réseaux sociaux par les marques
Les dispositifs de Display
Les annonceurs n’utilisent dans ce cas que le grand nombre de visites sur les réseaux sociaux, pour y mettre leur publicité. Ils les utilisent comme ils le font avec n’importe quel autre site. On cite ici les trois formes principales de display :
Bannière simple : horizontal, en haut et au milieu.
Skycraper: bannière verticale, s’intègre dans le contenu, à gauche ou à droite de la page.
Carré : sur la droite de la page, dans le contenu de la page.

Aujourd’hui, les campagnes display diminuent pour laisser la place à des contenus publicitaires plus interactifs qui créent une relation entre la marque et le consommateur, ainsi qu’un réel échange.

2. L’utilisation des outils que proposent les réseaux sociaux par les marques
Nous allons maintenant voir comment les marques, en devenant de véritables utilisatrices, peuvent-elles se servir au mieux des réseaux sociaux.
• L’exemple Facebook

Les pages Fan : Vitrines privilégiés des marques sur Facebook, elles peuvent devenir un vrai succès à condition de respecter quelques règles. La toute première est le développement d’un « esprit 2.0 », c’est-à-dire la création de contenus interactifs, d’une plate forme d’échange, où les apports se font autant de la part de la marque que par les consommateurs. De plus pour susciter l’intérêt la page doit être active, mise à jour régulièrement afin d’assurer une véritable présence. Enfin dernier point, elle doit être modérée (sans abus) afin que cet outil de communication ne se retourne pas contre la marque. Peu de groupes ont réussi ce pari, on pourra citer en exemple la page BlackBerry ou bien celle d’Adidas Original, les deux proposants des contenus utiles, originaux et en adéquation avec l’outil Facebook.
Le constat est qu’aujourd’hui trop peu de page son corporate, la présence de fan groupe sur Facebook est le plus souvent due à l’initiative des consommateurs qu’à la volonté des marques d’utiliser ces réseaux. L’exemple le plus parlant est certainement celui du groupe Ferrero qui compte pour l’ensemble de ses produits plus de 4 millions de fans sans que le groupe n’intervienne sur Facebook. Le groupe se prive alors d’un excellent vecteur de communication envers des consommateurs fidèles, mais se risque également à laisser une communication directement associée aux produits entre les mains d’internautes pas toujours bienveillants.

Les applications Facebook : Intégrées à Facebook, ces plates-formes d’échanges permettent aux marques de profiter au mieux de l’audience de Facebook. Elles offrent la possibilité de bénéficier d’un service sans se rendre sur le site du groupe. Les avantages sont : un accès facilité au service, un contact avec des millions de consommateurs potentiels, et une présence au cœur de la viralité. L’inconvénient majeur : l’internaute ne se rend plus sur le site corporate créant ainsi une baisse de fréquentation qui peut avoir de l’importance dans certains secteurs (notamment en ce qui concerne la valorisation publicitaire).
Facebook propose également de développer des applications en externe mais liées à son réseau grâce à la technologie Facebook Connect. Elle permet un accès aux applications grâce à ses identifiants Facebook. Les avantages : facilité d’accès, pas de perte de fréquentation, relais sur Facebook par les utilisateurs en postant les informations sur leurs murs, et surtout récupération des informations des utilisateurs Facebook (Nom, sexe, âge , professions, photos…).

• Bilan :
Cette stratégie de communication sur les réseaux sociaux est clairement orientée vers les consommateurs (BtoC). Pour être efficace, cette stratégie doit comprendre et utiliser les codes des réseaux sociaux et du Web 2.0 en général, c’est-à-dire être interactif, participatif, complet en contenus, mais elle doit être également contrôlée et modérée par l’entreprise. Si ces conditions sont remplies, alors la présence de la marque sur les réseaux lui permettra de créer un véritable lien avec ses consommateurs, et lui offrira une plate forme de communication très utile.
Mais ce type de stratégie est peu démocratisé aujourd’hui. Les exemples de groupes qui s’engagent sur les réseaux sociaux sont encore trop peu nombreux et se limitent souvent à une simple présence.

3. Les marques s’inventent leurs propres réseaux sociaux
• Les réseaux des marques, Brand Name Social Network :
Les marques créent leur propre réseau social, qui porte leur marque pour attirer leurs clients et les faire communiquer entre eux sur leur forum. Ils peuvent ainsi plus facilement contrôler ce qu’il se dit, et agir plus rapidement en cas de buzz négatif. Les principaux réseaux sociaux lancés par des marques sont : Disney DXD pour les enfants fans des dessins animés Disney, Goruneasy.com : le réseau social de Reebok, spécialisé pour le running, en réponse d’autres marques de sport ont aussi crées leur réseau : Nike avec Kike+, Adidas avec Micoach, Mystarbucksidea.com le réseau pour communiquer avec l’entreprise et donner ses idées, Pepsi.youuniverse.com: réseau focus sur le foot, Think.MTV.com: réseau Think Social, avec une sensibilisation à la politique, Toyota Hybrid: le réseau pour les propriétaires d’une Toyota Hybrid.

• L’exemple de mystarbucksidea.com :
Starbucks a lancé une sorte de boite à idée ou les consommateurs sont appelés à laisser toutes les idées concernant la société, les cafés, les nouvelles offres, bref, tout sur Starbucks :
http://mystarbucksidea.force.com/home/home.jsp
Ces idées sont ensuite soumises au vote de la communauté et on peut suivre le cheminement des plus populaires au sein de la compagnie. La crédibilité de Starbucks sera alors en jeu lorsque l’on fera le bilan des idées qui ont réellement percées. Starbucks sera-t-il prêt à appliquer les idées les plus populaires? En tout cas, fournir la possibilité aux consommateurs de définir eux-mêmes des offres ou des améliorations est une belle initiative… Jusqu’à présent, Starbucks a déjà commencé à déplacer des idées dans la rubrique “ideas in action“, ce qui signifie qu’ils prennent au moins les idées en considération. Le sous-titre de la catégorie : “où les idées deviennent réalité”…
Pour rappel, MyStarbucksidea est un peu comme Dell’s Ideastorm - qui fonctionne très bien (8 945 idées postées, 616 263 votes et 69 456 commentaires depuis février 2007) et pour lequel Dell porte beaucoup d’intérêt (réalisation concrète de certaines idées). Starbucks doone un bel exemple de société qui écoute - ou dit qu’elle écoute - ou qui essaie d’écouter - ses consommateurs.

• Le réseau social de toutes les marques : Adictiz.com
Adictiz.com existe depuis avril 2009. Le concept du site est : “Aujourd’hui lorsqu’une entreprise souhaite lancer un nouveau produit, elle s’appuie sur une étude de marché, un sondage en interne, un cabinet spécialisé. Mais l’échantillon des personnes consultées est limité, voire restrictif. Pourquoi ne pas alors poser directement la question aux consommateurs, et sur un large panel ?”
Les utilisateurs peuvent s’informer et discuter sur l’actualité des marques et participer à des concours de créations sur des slogans. Ils gagneront des points, puis à la clef des cadeaux. Pour les marques, c’est un outil assez brillant qui leur permettra de recevoir un avis direct et honnête de la part des utilisateurs. Le site affirme également que cela permettra aux internautes de participer à la conception des nouveaux produits. Les deux fondateurs du site sont Charles Christory et Antoine Boniface, deux jeunes entrepreneurs d’à peine 25 ans. Il reste à savoir si le concept va plaire aux internautes.

• L’exemple de Q-Zone : le réseau social chinois
QQ est le système de messagerie instantanée propriétaire le plus utilisé en Chine (loin devant Skype, AIM, ICQ, MSN ou Yahoo). Il est la propriété du groupe Tencent Holding Limited. Depuis son entrée dans les ménages chinois, QQ a rapidement émergé comme un phénomène culturel, faisant maintenant partie intégrante de la culture populaire. Hormis le programme de messagerie, QQ a également développé beaucoup de “goodies”, notamment des jeux, des animaux de compagnie, des sons à télécharger, …
QQ détient à ce jour plus de 400 brevets et droits d’exploitations dans des domaines aussi variés que la messagerie instantanée (QQ), les services de réseaux sociaux (Qzone), le moteur de recherche (Soso.com), les plate-formes de e-commerce (PaiPai.com), les systèmes de paiement similaire à PayPal (TenPay), d’échange de vidéo (QQlive) et bien d’autres encore dans l’univers des jeux (QQ Game) ou des médias (QQShow) par exemple.
Le 19 février 2009, Tencent a annoncé que jusqu’au 31 janvier 2009, sa plateforme de blogging et de réseau social Qzone avait enregistré 200 millions d’utilisateurs identifiés par mois, contre 175 millions d’utilisateurs identifiés par mois pour Facebook. En ce qui concerne les applications les plus populaires de ces réseaux sociaux chinois Qzone, il existe le Parking War, l’Achat/Vente d’amis, le Vote, l’achat d’appartement, l’achat de Pets (animaux de compagnie virtuel) et de True Words (paroles sincère) sont les plus réputées.
Tencent a précisé que 150 millions d’utilisateurs écrivent des commentaires ou « billets » et plus de 4 millions d’utilisateurs ajoutent des photos quotidiennement. Qzone compte aujourd’hui 60 millions de photos téléchargées et 9,5 millions de billets écrits par jour. Le 9 février 2009, le nombre d’utilisateurs simultanés à sa messagerie instantanée QQ a atteint les 50 millions, ce chiffre est également un record mondial en terme de personnes connectées en ligne sur un même service.
La version internationale de QQ a pour ambition dévoilée de cibler dans un premier temps les « English Speakers » vivant en Chine continentale pour peut-être un jour s’ouvrir au marché international. «QQ International se développera à travers des applications dédiées promouvant le développement d’une communauté internationale présent sur le sol Chinois », déclare M.Violo, Product Manager chez QQ International.

• Quelques chiffres sur l’utilisation des réseaux par les marques :
L’agence américaine Vitrue spécialisée dans les médias sociaux et le marketing web 2.0 vient de publier une étude présentant les entreprises les plus impliquées dans les médias sociaux, toutes catégories confondues, pour l’année 2008.
Le classement s’est fait à partir de l’étude des conversations entre internautes, que ce soit sur les blogs, microblogs, réseaux sociaux ou les sites de partages (photo et vidéo). Un algorithme, conçu par l’agence permet de prendre en compte la fréquence des conversations, le volume de l’environnement social généré par la marque (par exemple, le nombre de fans d’une page de marque) ainsi que l’ampleur des conversations. L’intégration de ces variables donne une note unique, le SMI (Social Media Index). Et donc, voici les 10 premières marques classées en fonction de leur SMI : Iphone, CNN, Apple, Disney, Xbox, Starbucks, Ipod, MTV, Sony et Dell.

4. Avantages et limites de l’utilisation des réseaux sociaux
Avantages :
Mettons ici en avant les bienfaits d’une campagne menée sur les réseaux sociaux.
- Avantage de coût : l’utilisation des réseaux n’a pas forcement de cout. Payer pour de la visibilité n’a plus vraiment sa place dans ce genre de système, la marque cherche plus à créer de l’intérêt autour de ces contenu afin d’être relayer par la communauté.
- Ciblage facilité : en s’installant sur les réseaux sociaux la marque s’offre la possibilité de communiquer avec des nombreux consommateurs potentiels dont elle connait le profil. De plus la multitude des réseaux permet aux marques de s’orienter vers public en particulier.
- Des internautes réceptifs : en bouleversant les codes de la communication les réseaux sociaux offrent un message se démarquant des campagnes traditionnelle, qui au-delà de transmettre un message publicitaire crée une véritable relation avec les consommateurs améliorant ainsi l’image des marques.

Limites :
Il est important de se demander si avec ces campagnes de communication sociale, les marques arrivent vraiment à toucher une cible précise? La cible touchée est tout de même restreinte, sur internet et les réseaux, la cible est surtout jeune et technophile, ce média n’est donc pas adapté à une campagne ayant pour cible les personnes âgées.
Par ailleurs les marques ne peuvent pas toujours contrôler les buzz négatifs produits par les internautes, et s’ils arrivent à le contrôler le mal est déjà fait.
Aujourd’hui les marques n’utilisent pas assez les capacités du web 2.0, elles se limitent souvent aux campagnes display, sans chercher à aller plus loin sur internet.
Il y a aussi une forte tendance à la généralisation du virtuel sur le réel, qui peut être négative pour les marques, en effet être un fan d’une marque sur Facebook n’induit pas forcément que la personne achète des produits de la marque.

5. Les perspectives futures
Nombreuses sont les perspectives et les évolutions à venir dans le monde des réseaux sociaux. Dans l’ère de l’internet social, le mobile devient l’outil suprême de mise en relation des individus et des groupes. Comme le web 2.0, le mobile 2.0 n’est pas une technologie ou un standard à part entière mais une structure qui permet de distribuer des applications via de nouvelles interfaces utilisateurs. Les caractéristiques du mobile 2.0 intègrent les médias sociaux et la mobilité. (Enjeux et perspectives marketing des réseaux sociaux mobiles, Julie Laire Coassin, 2008). Avec le développement du mobile 2.0, le téléphone sera dans peu de temps, la première source de contenus et de servies. Il deviendra pour l’utilisateur son point d’accès permanent avec le monde numérique et avec son réseau social

Nous n’entrerons pas dans les détails de l’évolution technique de l’internet des objets, mais l’internet des objets pourrait enfin faire naître de véritables réseaux sociaux à l’ère de l’usager hyper-connecté et hyper-mobile. Il est un néologisme qui se rapporte à l’extension de l’internet à des choses et à des lieux dans le monde réel. Il est également source d’innovation et de créativité en terme marketing pour les marques. Les applications permettront de lier de l’information complète et éditable à n’importe quel objet ou lieu. Mais quant à savoir comment ces possibilités peuvent être utilisées au mieux, cela reste à définir.

Exposé de Ziyi Lian, Perrine Milon, Xiaoyin Tian, Pierre-Alain Vinçon
- Master 226, Promo 2010, Université Paris Dauphine

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